« C’est juste que nous sommes petits. » Qui n’a pas entendu cela de la part d’une entreprise ? Chaque fois qu’on parle d’attaquer de nouveaux marchés, de développer un produit, d’innover, d’exporter, d’embaucher des experts, d’aller à une foire à l’autre bout du monde… quelqu’un a recours à ce sujet pour s’opposer à la proposition, une expression farfelue qui justifie de ne pas entreprendre quelque chose.
Bien sûr, c’est généralement une raison réelle et plus que suffisante pour ne pas pouvoir opter pour certaines possibilités ou limiter les attentes, mais je pense que ce qui est réellement fait, dans de trop nombreux cas, c’est vouloir régler catégoriquement un débat avec un argument indiscutable et déclaration évidente. Une priorisation conservatrice se justifie alors, ce qui n’est normalement pas ce qui permettra le développement, le progrès ou l’évolution de l’entreprise. Il ne reste même pas une fente, une possibilité minimale d’action, car on pourrait dire quelque chose comme « peut-être devrions-nous donner la priorité ou réduire l’intensité ». Mais non, la porte se ferme complètement.
Évidemment, la taille compte, mais plus qu’une limite, c’est un cadre, une ligue, dans laquelle vous pouvez également jouer. Et vous pouvez tellement jouer que vous pouvez même dépasser le cadre et passer à un niveau supérieur. Nous savons tous qu’il existe des limites à tous les niveaux et que personne ne dispose à tout moment de toutes les capacités souhaitées. En fait, presque toutes les entreprises dans le monde sont plus petites que leurs concurrents, clients ou même fournisseurs ; Ce qui se passe, c’est que la comparaison se fait par chacun à son niveau et avec le supérieur. Seules quelques entreprises sont les plus grandes dans leur domaine. Et ils étaient aussi petits un jour.
Je dirais que la plupart des entreprises au moment de leur création n’étaient pas petites, mais minimes : dans de nombreux cas, seulement 1, 2 ou 3 partenaires lancent leur projet, avec un effort énorme. Il n’est pas si étrange qu’une de ces entreprises, après 15, 25 ou 40 ans, atteigne 20 salariés. Durant cette période, il a donc multiplié par 7, 10 ou 20 sa taille initiale. Si la petite taille empêchait le développement, une telle croissance ne serait pas possible. Et puis il y a des exemples exceptionnels, qui seront toujours très peu nombreux et difficiles à imiter, comme Inditex ou Apple, qui ont eux aussi démarré comme des micro-entreprises de 2 personnes.
OK, si nous supposons qu’« être petit » n’est pas un problème définitif, quelle est la clé pour surmonter les limitations imposées par la taille ?
Pour commencer, nous devons « perdre du temps » à explorer des questions nombreuses et diverses, nous devons avoir de nombreuses antennes activées (toujours bidirectionnelles : pour capter l’information qui nous intéresse et diffuser celle qui nous intéresse) car alors nous devrons utiliser toutes les informations collectées pour réfléchir et prendre des décisions internes. Tout le monde le fait plus ou moins, le problème est de ne pas le faire de manière ordonnée et de ne pas suivre une stratégie, de ne pas couvrir tous les aspects, de ne pas analyser correctement les informations ou de ne pas identifier et mettre en œuvre des améliorations dans la maison. À quoi faut-il prêter attention ? En ce qui concerne les aspects produit-marché, je pense que l’accent devrait être mis sur :
- Vous devez connaître, même fondamentalement, d’autres domaines, secteurs, applications, marchés, tendances, les agents de mon environnement, d’autres produits similaires aux nôtres, qui peuvent m’aider à grandir et comment, ce que les gouvernements peuvent m’apporter, comment ils gèrent d’autres entreprises…
- Nous devons nous associer et participer de manière proactive à des entités où nous capterons une grande partie de ces informations, trouverons du soutien, des contacts, prendrons connaissance d’exemples, recevrons des conseils…
- Nous devons voyager et apprendre à connaître nos clients, voir le visage de notre acheteur, voir ses installations, savoir très bien comment il utilise nos produits, ce qu’il apprécie chez nous, pourquoi il achète chez nous, ce qu’il recherche, quoi ils attendent de moi, ce qu’ils demandent aux autres, pourquoi ils achètent chez la concurrence…
- Nous devons connaître et surveiller cette concurrence et d’autres qui ne combattent pas encore avec nous, les visiter (si possible), les suivre dans les réseaux et les salons, connaître le détail de leurs produits…
- Je dois avoir un guide de confiance dans l’aspect technologique clé de mon produit, être proche d’un centre technologique qui m’aide à comprendre l’évolution de la technologie, son application, ses limites et possibilités, d’autres technologies, qui nous aide à façonner nos gens…
- Nous devons avoir de bonnes relations avec nos principaux fournisseurs et avec ceux qui sont également fournisseurs de notre secteur en général (même nos concurrents), car ils sont une source d’information importante, dans les moments difficiles nous devrons compter sur eux et ils peuvent nous aider, nous donner des clés importantes pour évoluer…
- Vous devez identifier et suivre des experts dans tous les aspects de l’entreprise (technologique, commercial, gestion des personnes, financier, etc.)…
- Vous devez être connecté au monde éducatif lié à mon activité (universités et centres de formation professionnelle)…
- Et il faut se positionner, être remarqué dans ces milieux où je veux laisser un message, être pris en compte, être connu.
Quelqu’un dira qu’il y a trop de choses. C’est vrai, mais il s’agit de ne pas se laisser déborder et de faire les choses de manière ordonnée, en étant conscient que nous ne parviendrons jamais à tout.
Bref : il faut sortir du quotidien ! Oui, parce que je suis petit et que je n’ai pas le temps, je me consacre uniquement corps et âme à gérer les commandes, à les traiter et à envoyer les produits au client, je n’aurai jamais les rênes pour sortir de ce que je fais aujourd’hui et, pire encore, je ne connaîtrai pas les clés de ce qui se passe autour de moi, ce qui constitue un handicap important pour prendre de bonnes décisions et pouvoir surmonter les temps de crise.
Pour continuer, nous devons être conscients de nos propres capacités et des possibilités dont nous disposons pour conduire et gérer une éventuelle évolution ou croissance ; C’est la durabilité. Faites attention à ne pas vous lancer dans des aventures, mais faites également attention à ne pas vous lancer dans des aventures qui nous étouffent plus tard. Les entreprises ne sont pas faites de caoutchouc et, normalement, tout a sa complexité et ses conséquences « cachées ».
Sous-estimer ou nier les exigences ou les implications négatives de nos initiatives (croissance, entrer chez un nouveau client ou un nouveau marché, vendre dans un autre pays, embaucher de nouveaux profils, installer de nouvelles machines, etc.), peut nous conduire à l’échec en échec, en laissant une traînée d’investissements et d’efforts qui disparaîtront et nous auront épuisés, en plus d’avoir brûlé clients, partenaires et soutiens.
Pour bien se connaître, mesurer sa force et relever n’importe quel pari, nous devons être organisés et disposer d’un plan et d’un système de gestion efficace qui génère des informations utiles et de qualité. Ce n’est qu’ainsi que nous pourrons prendre des décisions appropriées et ajustées, basées sur des données aussi objectives que possible, pour sa promotion et son suivi. Nous devons avoir des indicateurs, préparer des estimations économiques et des budgets, savoir ce que les choses nous coûtent et décider ce que nous ferons si nous atteignons une limite. Nous devons nous mettre devant le miroir avant de faire ces projets, utiliser toutes les informations que nous avons collectées, y travailler sérieusement et élaborer un projet cohérent et bien structuré, où les initiatives ont du sens et s’appuient sur une certaine intuition et beaucoup de réalité.
Avec ce projet, nous devons avant tout pouvoir expliquer à nous-mêmes et à l’ensemble du personnel ce que nous allons faire, pourquoi et comment nous allons le faire, pourquoi nous décidons de prioriser ce que nous priorisons, pourquoi nous décidons de refuser. ce que nous rejetons et quelle clé a été prise en compte. Ce guide sera consulté encore et encore, dans un premier temps pour suivre nos actions, mais aussi pour revenir au cours initial lorsque des doutes ou des problèmes surgissent et que nous ne savons pas très bien quoi faire.
Bref, on peut toujours faire des choses mais dans une certaine mesure ; donc connaître cette limite et ses implications est la clé, pas la taille. Il faut parier suivant un plan, à partir d’une certaine connaissance du monde et de la conscience de ce que nous sommes et pouvons faire. C’est là que la taille compte : le pari (et le plan) d’une petite entreprise sera généralement plus petit que celui d’une plus grande. Mais n’oublions pas que c’est le résultat du pari qui compte. Ainsi, plus le projet dans lequel nous nous lançons sera travaillé, plus il aura de chances de succès. Et si vous êtes petit, il est normal que vous ayez peu de paris actifs, il est donc d’autant plus important qu’ils soient très bien montés.
Cependant, tout ce qui précède ne garantit en aucun cas le succès de tout ce que nous entreprenons, la chose normale est que la plupart des aventures ne donnent pas de bons résultats. Dans tous les cas, nous apprendrons beaucoup et cela nous rendra plus efficaces dans les prochaines étapes. C’est pourquoi vous ne pouvez pas renoncer à lancer de nouvelles initiatives, à activer de nouvelles idées ou à explorer de nouveaux environnements.
Je me souviens qu’il y a 30 ou 40 ans, lorsque l’on allait dans un bar à Saint-Sébastien, il était tout à fait normal de voir derrière le bar des plans de travail et des étagères en acier inoxydable, des meubles robustes, avec une esthétique très basique et spartiate, mais avec l’apparence d’une pièce durable. mille ans de jogging quotidien. Et dans un petit coin, il y avait une étiquette avec le nom du fabricant: « Cianco ». Ce nom m’est resté.
Les gourous qui manipulent facilement la phrase « si tu n’adoptes pas telle ou telle technologie, tu seras mort dans 2 ans », auraient sûrement prédit à l’époque la mort prématurée de Cianco, mais les choses sont plus complexes. Aujourd’hui, la même entreprise, fabricant de meubles sur mesure et de décoration métallique, avec 32 salariés, 32 !, après avoir équipé l’hôtel Martínez de Cannes et le Muguet de Saint Tropez, décorés par Philippe Starck, travaille désormais au Vista Palace. , situé au sommet d’une falaise d’où l’on peut voir toute la ville de Monte Carlo.
Bien plus que la taille, ce qui nous limite réellement, c’est la vision et la stratégie que nous appliquons dans nos vies, et cela s’applique aussi bien aux personnes qu’aux entreprises.
