Es que nosotros somos pequeños“. ¿Quién no ha oído esto a una empresa? Cada vez que se habla de atacar nuevos mercados, desarrollar producto, innovar, exportar, contratar expertos, acudir a una feria en el otro lado del mundo… alguien acude a este tópico para oponerse a la propuesta, una expresión comodín que justifica no acometer algo.

Por supuesto que suele ser una razón real y más que suficiente para no poder optar a ciertas posibilidades o limitar expectativas, pero creo que lo que realmente se hace, en demasiados casos, es querer zanjar rotundamente un debate mediante una afirmación indiscutible y obvia. Se justifica así una priorización conservadora, que normalmente no es la que va a posibilitar el desarrollo, el progreso o la evolución de la empresa. Ni tan siquiera se deja una rendija, una mínima posibilidad de actuación, porque se podría decir algo como “quizás deberíamos priorizar o reducir la intensidad“. Pero no, se cierra la puerta por completo.

Evidentemente que el tamaño importa, pero más que un límite es un marco, una liga, dentro de la cual también se puede jugar. Y se puede jugar tanto que, incluso, se puede superar el marco y pasar a un nivel superior. Todos sabemos que en todos los niveles hay limitaciones y nadie tiene todas las capacidades que quiere en todo momento. De hecho, casi todas las empresas del mundo son más pequeñas que sus competidores, clientes o, incluso, proveedores; lo que pasa es que la comparación la hace cada uno en su nivel y con el superior. Solo relativamente unas pocas compañías son las más grandes en su medio. Y eso que ellas un día también fueron pequeñas.

Diría que la mayor parte de las sociedades al ser creadas fueron no pequeñas, sino mínimas: en muchos casos solo 1, 2 o 3 socios ponen en marcha su proyecto, con un enorme esfuerzo. No es tan extraño que una de esas compañías, después de 15, 25 o 40 años llegue a los 20 empleados. Por tanto, en ese tiempo ha multiplicado por 7, 10 o 20 su tamaño inicial. Si ser pequeño impidiera desarrollarse, tal crecimiento no sería posible. Y luego hay ejemplos excepcionales, que siempre van a ser muy poquitos y difíciles de imitar, como Inditex o Apple, que también empezaron como microempresas de 2 personas.

De acuerdo, si suponemos que “ser pequeño” no es un problema definitivo, ¿cuál es la clave para superar las limitaciones que impone el tamaño?

Para empezar, hay que “perder el tiempo” en explorar muchas y diversas cuestiones, hay que tener muchas antenas activadas (siempre bidireccionales: para captar información de nuestro interés y emitir la que nos interese) porque luego habrá que utilizar toda la información recogida para reflexionar e ir adoptando decisiones internas. Todo el mundo hace esto en mayor o menor medida, el problema es no hacerlo ordenadamente y siguiendo una estrategia, no cubrir todos los aspectos, no analizar correctamente la información, o no identificar y poner en práctica mejoras en la casa. ¿A qué hay que estar atento?, centrándome en los aspectos de producto-mercado, creo que el foco debe estar en:

  • Hay que conocer, aunque sea básicamente, otros ámbitos, sectores, aplicaciones, mercados, tendencias, los agentes de mi entorno, otros productos similares a los nuestros, quién me puede ayudar a crecer y cómo, qué me pueden facilitar los gobiernos, cómo se gestionan otras empresas…
  • Hay que asociarse y participar proactivamente en entidades en donde captaremos mucha de esa información, encontraremos apoyos, contactos, conoceremos ejemplos, recibiremos consejos…
  • Hay que viajar y conocer a nuestros clientes, ver la cara de nuestro comprador, ver sus instalaciones, saber muy bien cómo utilizan nuestros productos, qué valoran de nosotros, por qué nos compran, qué buscan, que esperan de mí, qué piden a otros, por qué compran a la competencia…
  • Hay que conocer y vigilar a esa competencia y a otros que a lo mejor todavía no se pelean con nosotros, visitarles (si es posible), seguirles en redes y ferias, conocer el detalle de sus productos…
  • Hay que tener un guía de confianza en el aspecto tecnológico clave de mi producto, estar cerca de un centro tecnológico que me ayude a entender la evolución de la tecnología, su aplicación, sus limitaciones y posibilidades, otras tecnologías, que nos ayude a forma a nuestras personas…
  • Hay que tener buena relación con nuestros proveedores principales y con los que también lo son de nuestro sector en general (incluso de nuestra competencia), porque son una fuente de información importante, en los momentos malos vamos a tener que apoyarnos en ellos y nos pueden dar claves importantes para evolucionar…
  • Hay que identificar y seguir a expertos de todos los aspectos de la empresa (tecnológicos, comerciales, de gestión de personas, financieros, etc.)…
  • Hay que estar conectado al mundo educativo ligado a mi actividad (universidades y centros de FP)…
  • Y hay que posicionarse, hacerse notar en aquellos entornos en donde quiero dejar un mensaje, que se me tenga en cuenta, que se me conozca…

Alguien dirá que son demasiadas cosas. Lo son, pero todo es cuestión de no abrumarse e ir haciendo, ordenadamente, siendo conscientes de que nunca llegaremos a todo.

En resumen: ¡hay que salir del día a día! Si, porque soy pequeño y no tengo tiempo, solo me dedico en cuerpo y alma a gestionar los pedidos, procesarlos y enviar al cliente los productos, nunca tendré las riendas para salir de lo que estoy haciendo hoy y, lo que es peor, desconoceré las claves de lo que esté sucediendo a mi alrededor, lo que es un hándicap importante para tomar buenas decisiones y poder sortear épocas de crisis.

Para continuar, hay que ser consciente de las capacidades propias y de las posibilidades que tenemos para traccionar y gestionar una posible evolución o un crecimiento; esto es la sostenibilidad. Ojo con no embarcarnos en aventuras, pero ojo también con embarcarnos en aventuras que luego se nos atragantan. Las empresas no son de goma y, normalmente, todo tiene su complejidad y sus consecuencias “ocultas”. Minusvalorar o negar las exigencias o implicaciones negativas de nuestras iniciativas (crecer, entrar en un nuevo cliente o en un nuevo mercado, vender en un país diferente, contratar nuevos perfiles, instalar nuevas máquinas, etc.), puede llevarnos a ir de fracaso en fracaso, dejando un reguero de inversiones y esfuerzos que se esfumarán y nos habrán agotado, además de haber quemado clientes, socios y apoyos.

Para conocernos bien, medir nuestras fuerzas y lanzarnos a cualquier apuesta, debemos estar organizados y disponer de un plan y un sistema de gestión eficaz, que genere información de calidad y útil. Solo así podremos tomar decisiones adecuadas y ajustadas, en base a datos lo más objetivos posible, para su impulso y seguimiento. Hay que tener indicadores, elaborar estimaciones económicas y presupuestos, saber lo que nos cuestan las cosas y decidir qué vamos a hacer si llegamos a un límite. Debemos ponernos ante el espejo antes de hacer esos planes, utilizar toda esa información que hemos recogido, trabajarla con seriedad y armar un proyecto coherente y bien estructurado, en donde las iniciativas tengan un sentido y estén basadas en algo de intuición y muchísimo de realidad.

Con este proyecto sobre todo debemos ser capaces de explicarnos a nosotros mismos y a toda la plantilla lo que vamos a hacer, por qué y cómo lo vamos a hacer, por qué decidimos priorizar lo que priorizamos, por qué decidimos rechazar lo que rechazamos y qué claves se han tenido en cuenta. Esta guía será consultada una y otra vez, por de pronto para hacer un seguimiento de nuestras acciones, pero también para retomar el rumbo original cuando surjan dudas o problemas y no tengamos muy claro qué hacer.

En resumen, siempre podremos hacer cosas pero hasta cierto punto; así que conocer este límite y sus implicaciones es la clave, no el tamaño. Hay que apostar siguiendo un plan, desde un cierto conocimiento del mundo y la consciencia de lo que somos y podemos hacer. Ahí es en donde el tamaño importa: la apuesta (y el plan) de una empresa pequeña normalmente será más pequeña que la de otra más grande. Pero no nos olvidemos de que el resultado de la apuesta es lo que cuenta. Así que cuanto más trabajado esté el proyecto en el que nos embarquemos, más posibilidades de éxito tendrá. Y si eres pequeño, lo normal es que tengas pocas apuestas activas, así que todavía es más importante que estén muy bien armadas.

Aun y todo, de ninguna forma todo lo anterior asegura triunfar en lo que emprendamos, lo normal es que la mayoría de las aventuras no den buen resultado. En cualquier caso aprenderemos mucho y eso nos hará ser más efectivos en los siguientes pasos. Por eso no se puede renunciar a seguir lanzando nuevas iniciativas, activar nuevas ideas o explorar nuevos entornos.

Recuerdo como hace 30 y 40 años, cuando ibas a un bar de San Sebastián era muy normal ver unas encimeras y estanterías de acero inoxidable detrás de la barra, unos muebles robustos, con una estética muy básica, espartana, pero con aspecto de durar mil años aquel trote diario. Y en una esquinita, tenían una etiqueta con el nombre del fabricante: “Cianco”. Ese nombre me quedó grabado.

Los gurús que manosean fácilmente la frase “si no adoptas tal o cual tecnología, en 2 años estás muerto”, en aquel entonces seguro que hubieran vaticinado la pronta muerte de Cianco, pero las cosas son más complejas. Hoy, la misma empresa, un fabricante de muebles y decoración metálica a medida, con 32 empleados, ¡32!, tras equipar el hotel Martínez de Cannes y el Lilly of the Valley de Saint Tropez, decorado por Philippe Starck, ahora trabaja en el Vista Palace, situado en lo alto de un acantilado desde el que se domina toda la ciudad de Montecarlo.

Mucho más que el tamaño, lo que nos limita de verdad es la visión y estrategia que apliquemos en nuestra vida, y eso nos aplica tanto a las personas como a las empresas.